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发现
勋望小学中德分校于2020年建成，目前共有3个年组、22个班级、49名教师、906名学生。新建校时，领导班子只有3个人，如果每一样事务都由班子成员亲力亲为，对于我们的能力、精力和体力都是一种极大的挑战。面临班子成员严重缺失的现状，为了确保学校各项工作依然能够有序开展，因此，我们改变学校原有生态，激活学校办学动力，把权力下放到局部，将每一个年部打造成一所小学校。
一、组织架构
首先，在管理中，我们形成了年部“包干制”、“负责制”的治理体系，依托于教师“项目型”、“合作型”的自主网络，来构建学校“人文性”、“自主性”的组织架构。
其次，在架构中，学校从功能角度将年部成员进行有效拆分。其中，班子成员亲自下沉到各年部对年部整体工作进行统筹规划；“年部负责人”相当于整个年部的“执行校长”，分管年部的大事小情、点滴日常；德育、教学、师训、后勤等带头人相当于教务主任，来支撑整个年部的高效运转。当然，以上岗位并不是一成不变，每学年，我们也将面向全体进行公开聘任，年部中对各个领域有专长的教师择优上岗，轮流坐庄。在整个过程中，那些服务意识强、管理水平高、工作成效好的小伙伴就会焕发活力、脱颖而出，而年部中其他的成员也会在成长共同体的格局下相互带动、同步成长。
这样下来，每个年部虽然人员很少，但是通过规范的管理也初步形成了一所五脏俱全的“小学校”。在这个“小学校”中，每个人都担起了属于自己的那份责任，他们从学校管理的层级范式深度延伸到内部管理的捆绑模式，与整个年部荣辱与共，成败相依。举个例子，由于疫情原因，近一段时间学校经常会出现教师居家隔离的状况。其实这项工作完全可以在年部内部进行消化，因此我们规定，哪个年部有请假情况，就由同一年部的教师相互带班代课，必要时刻，年部执行校长也将深入班级及时补位。这样做对于减轻领导工作压力、降低沟通成本、提高年部地位也起到了积极的作用。
二、权利分配
学校按照“责、权、利”的等边法则，在赋予年部成员责任的同时，也发放一些相应的权力和利益。首先是放“权”。比如在学校的第二时段课后服务中，各年部面向全体学生开展“我最喜欢的特色课程”问卷调查，并充分结合年部的管理亮点和学生的个性需求，来选择敲定课后服务的课程体系。这样操作，学校中“以人为本”的人性管理体系应运而生，而年部中每名成员，大到执行校长，小到学生都成为了学校重大事物和教育教学工作的决策者和参与者。
其次是放“利”。我们学校老师的平均年龄只有29岁，90后教师的比例占总人数的80%。面对这样一个年轻的团队，相信教师们最大的利益就是借助于勋望这个平台愈发优秀，最大化地实现在望园中的专业成长。因此，我们通过以老带新的模式，在年部中重组“我的那些成长合伙人”，同时以年部为单位开展“同学科”、“跨学科”的研讨课，以新课标为导向向课程、教研的最深处发力，从而实现年轻教师加速成长、弯道超车的理想样态。
责权利的等边法则时刻将年部成员的利益放在首位，学校将权利放给了年部，年部又将权力放给了老师，从而实现了各年部自主管理、自发向上的良性循环。作为管理者，我们不仅仅看到了校园中一所所“小学校”欣欣向荣的美好愿景，同时也看到了一个个教育共同体、生态共同体和命运共同体的完美交融。
三、终极追问
回归教育本质，年部管理不仅仅是为校领导卸包袱，更多的是激发人的无限潜能。年部管理中，我们的负责人、带头人各尽其才，逐渐形成了“人人有事管，事事有人管”的规范格局。而在抱团取暖、相互成就的过程中，他们每个人都得到了前所未有的历练和提升。在勋望的实验田中，在年部的小学校里，人人都是主人翁、人人都是管理者。
